Díl 3: od reportingu k řízení přechodu
V minulém díle jsme krátce ukázali, jak evropská regulace převádí klimatický přechod do strukturovaného reportingu. ESRS přitom vytváří důležitý základ. Definuje, jak mají být informace o klimatu propojeny se strategií, riziky a finanční výkonností. Neřeší však detailně, jak mají být tyto informace využity v samotném rozhodování. Právě tuto mezeru adresují rámce jako TCFD a TPT, které se zaměřují na integraci klimatu do řízení rizik a strategických rozhodnutí. [1][2][3] V tomto dílu taky ukážeme, jak se klimatické cíle promítají do investic, provozu a řízení ve Vodafone Group.
TCFD ukazuje finanční dopady klimatických rizik
TCFD vytvořil vůbec první široce přijímaný jazyk pro klimatická finanční rizika. Jeho síla byla v jednoduchosti: čtyři pilíře – governance, strategie, risk management a metriky a cíle. Ty přiměly firmy i investory dívat se na klima ne jako na reputační téma, ale jako na faktor, který může ovlivnit finanční plánování, provoz i hodnotu aktiv. Zásadní bylo i to, že TCFD výslovně požadoval, aby firma popsala odolnost své strategie v různých klimatických scénářích a vysvětlila, jak jsou klimatická rizika integrována do celkového systému řízení rizik.[1] To byl důležitý posun. Dokud firma pouze reportuje emise, stále může klima držet na okraji rozhodování. Jakmile ale musí vysvětlit, co se stane s jejím byznysem v různých scénářích, vstupuje klima do jiné roviny. Najednou se neřeší jen množství CO2, ale také citlivost obchodního modelu na ceny energie, uhlíku, regulaci, změny poptávky, fyzické škody nebo narušení dodavatelských řetězců. Právě scénářová analýza dělá z klimatu téma pro board, CFO i risk výbor.[1][5]
Dnes už TCFD sice formálně nefunguje jako samostatná iniciativa – v roce 2023 splnil své zadání a jeho monitoring převzala IFRS Foundation – jeho logika ale nezmizela. Naopak. IFRS Foundation výslovně uvádí, že podniky aplikující IFRS S1 a IFRS S2 splní doporučení TCFD, protože jsou do těchto standardů plně zapracována. TCFD tak zůstává důležitým referenčním bodem a pro řadu firem i praktickým vstupem do novějších standardů.[2]
TPT ukazuje konkrétní kroky přechodu
Pokud TCFD vytvořil jazyk klimatického rizika, TPT šel o krok dál a pokusil se vytvořit jazyk klimatického přechodu jako manažerského úkolu. Transition Plan Taskforce byl spuštěn britským HM Treasury v roce 2022 s cílem vytvořit dobrou praxi pro zveřejňování transition plánů pro finanční i nefinanční firmy. Jeho Disclosure Framework z roku 2023 a navazující implementační a sektorová guidance z roku 2024 posunuly debatu od otázky „Zveřejňujete informace o klimatu?“ k otázce „Máte věrohodný plán, jak firmu skutečně převést do nízkouhlíkové ekonomiky?“ [3][4]
TPT stojí na třech jednoduchých slovech: Ambition, Action, Accountability. Na první pohled to zní samozřejmě. Ve skutečnosti je to ale velmi silný posun. TPT nechce jen cíle. Chce vidět, jaké konkrétní kroky firma podnikne, jaké investice to vyžaduje, jaké závislosti nebo externí podmínky to předpokládá, jak bude sledovat pokrok a kdo za něj nese odpovědnost. Právě tato vazba mezi ambicí, akčním plánem a odpovědností dělá z TPT rámec, který je pro řízení firmy často praktičtější než samotný disclosure standard. [3][4]
Zároveň je důležité, že TPT nevnímá transition plan jako čistě klimatický dokument. Vychází z předpokladu, že přechodový plán je „blueprint for strategic delivery“ – tedy plán, který má pomoci strategické realizaci přechodu a zároveň dát investorům lepší základ pro rozhodování. V roce 2025 navíc britská vláda znovu potvrdila, že transition plan requirements chápe jako důležitou součást širšího sustainable finance frameworku, protože mají posílit transparentnost a nasměrovat kapitál do částí ekonomiky, které budou pro přechod klíčové. [3][4]
Jinými slovy: TCFD a TPT jsou silné právě tam, kde ESRS často naráží na hranice compliance. ESRS umí přinutit firmu zveřejnit strukturované informace. TCFD a TPT ji tlačí dál – k tomu, aby testovala odolnost strategie, přemýšlela o závislostech, pracovala se scénáři a přeložila klimatické cíle do jazyka řízení rizik, kapitálové disciplíny a výkonnosti.[1][3][5]
SBTi udává směr přechodu
Zatímco rámce jako TCFD a TPT řeší, jak klima vstupuje do řízení firmy a rozhodování, iniciativy jako Science Based Targets initiative (SBTi) definují, kam má firma směřovat. SBTi poskytuje metodiku pro stanovení emisních cílů v souladu s vědecky podloženými trajektoriemi, typicky kompatibilními s omezením oteplení na 1,5 °C. Firmy si tak nevolí cíle libovolně, ale musí je zasadit do externě definovaného uhlíkového rozpočtu a sektorových cest dekarbonizace. V praxi se SBTi stalo jedním z nejrozšířenějších referenčních rámců pro validaci klimatických cílů, a to jak ze strany investorů, tak finančních institucí.
Zároveň ale SBTi řeší pouze jednu část problému. Určuje, jak rychle a o kolik mají emise klesat, ale neříká, jak tohoto poklesu dosáhnout. Nepracuje s otázkami technologické proveditelnosti, investičních priorit ani dopadů na cash flow. Firma tak může mít vědecky validovaný cíl, ale stále nemít plán, jak ho financovat nebo implementovat. Právě proto je nutné SBTi číst v kombinaci s rámci jako TCFD a TPT – teprve jejich propojení umožňuje převést klimatické cíle do konkrétních investičních rozhodnutí, řízení rizik a dlouhodobé finanční odolnosti.
Kde se plány rozpadají: technologie a investice
Jedno z nejkritičtějších míst transformačních plánů leží v jejich proveditelnosti, konkrétně v technologiích a investicích, na kterých stojí. TPI Centre ukazuje, že řada firem staví své plány na technologiích s nižší technologickou připraveností. Pracuje přitom s měřítkem Technology Readiness Levels (TRL), kde TRL 5–6 označuje velké prototypy, TRL 7–8 demonstrační fázi a TRL 9–10 plně komerčně dostupná řešení. Plán tak může na papíře působit realisticky, ale ve skutečnosti být závislý na technologiích, které ještě nejsou připravené pro rychlé škálování. Výmluvný je příklad leteckého sektoru. Letecké společnosti často připisují 40–60 % budoucího snižování emisí udržitelnému leteckému palivu (SAF), které je stále ve fázi demonstrace, tedy přibližně na úrovni TRL 7.
Nejde o to, že by tato technologie neměla hrát roli. Jde o to, že významná část plánu stojí na něčem, co zatím není plně komerčně dostupné. Ještě zásadnější je ale druhá rovina: finance. TPI Centre uvádí, že méně než 10 % firem má klima skutečně integrované do strategie a méně než 1 % veřejně sladilo své budoucí kapitálové výdaje s dekarbonizačními cíli. Jinými slovy, firmy často vědí, kam chtějí dojít, ale nedokážou ukázat, jak to zaplatí. [8]. Pokud nejsou klimatické cíle propojeny s CapEx, zůstává přechod spíše deklarací než investičním programem. A pokud zároveň stojí na technologicky nezralých řešeních, zvyšuje se riziko, že se plán v čase rozpadne.
Případ Vodafone: jak se globální závazky promítají do rozhodování
Příkladem, který ukazuje, jak se klimatické cíle mohou promítat do investic, provozu a řízení firmy, je Vodafone Group.
Podle Zuzany Holé, ředitelky korporátní komunikace a udržitelnosti v České republice, Vodafone participuje v několika iniciativách. Jde zejména o Science Based Targets initiative (SBTi), která validuje dekarbonizační cíle a opatření, a taky hodnocení dle CDP a EcoVadis. Tyto iniciativy pro společnost nepředstavují pouze vykazovací povinnost, ale zároveň rámec, který ovlivňuje investiční priority, provozní rozhodnutí i vztahy s dodavateli v celé skupině. Na úrovni skupiny jsou prostřednictvím těchto závazků definovány minimální standardy a očekávání pro jednotlivé země, včetně České republiky. Lokální entity pak nesou odpovědnost za to, aby v rámci svých podmínek našly a realizovaly konkrétní opatření v závislosti na legislativě, provozních možnostech a dostupných řešeních.
Globální cíle založené na vědeckých poznatcích v rámci SBTi jsou podle Zuzany Holé přímo navázány na alokaci financí i na strategii budování a modernizace infrastruktury. Na skupinových cílech uhlíkové neutrality ve Scope 1 a 2 se například zakládá rozhodnutí, že se v celém Vodafonu budou přednostně implementovat energeticky úsporné technologie, modernizovat vysílače a tam, kde je to možné, se bude upouštět od fosilních zdrojů energie. V českém kontextu se to promítá do konkrétních opatření, jako je snižování energetické náročnosti sítě, modernizace jednotlivých vysílačů a zahrnutí energetické efektivity do plánování jakéhokoliv zásahu do infrastruktury.
Tyto iniciativy zároveň stále více ovlivňují ekonomiku firmy. Na úrovni Vodafone Group jsou zveřejňovaná data a vyhodnocovaná klimatická rizika podkladem pro prioritizaci investic s cílem minimalizovat riziko dlouhodobého růstu nákladů na energie i rizika spojená s transformací. Náklady na energeticky efektivní nebo nízkouhlíková řešení jsou proto posuzovány nejen z pohledu vstupních nákladů, ale i dlouhodobých provozních výdajů a jejich schopnosti zmírňovat rizika.
Vedle toho roste i obchodní význam těchto hodnocení. ESG data, skóre CDP, validace SBTi a transparentní řízení klimatické adaptace a rizik vstupují do výběrových řízení ve veřejném sektoru i u velkých firemních zákazníků, kde klimatická a ESG kritéria hrají stále větší roli. Udržitelnost tak nelze oddělit od obchodní strategie, protože přímo souvisí s příjmy firmy.
Zásadní oblastí je také spolupráce s dodavateli. Podle Zuzany Holé má Vodafone už několik let nastavena povinná kritéria udržitelnosti ve výběrových řízeních, která mají váhu 20 % na celkovém hodnocení dodavatelů. Součástí je i screening potenciálních partnerů z pohledu reputačních a environmentálních rizik. Postupně jsou využívány nástroje jako EcoVadis pro hodnocení udržitelnosti dodavatelů a do nákupních procesů jsou integrovány požadavky související se Scope 3 emisemi. Dodavatelé musí splňovat minimální ESG standardy, prokazovat plány na zlepšení a strategičtí dodavatelé navíc musí mít plány na snižování emisní stopy.
Z pohledu řízení skupiny tento přístup logický a přináší konzistenci i transparentnost. Skupina nastavuje ambice a rámec, zatímco jednotlivé země mají flexibilitu v tom, jak tyto cíle naplní. Z pohledu jednotlivých zemí to ale znamená i určité limity. Některé požadavky mohou být obtížně realizovatelné v konkrétních podmínkách, například v případě omezené dostupnosti obnovitelných zdrojů energie, regulatorních omezení nebo při řešení elektrifikace vozového parku techniků, kteří pracují v terénu. Specifická situace nastává také v oblasti reportingu. Povinný CSRD report bude na úrovni skupiny konsolidovaný, zatímco český Vodafone plánuje nadále vydávat vlastní lokální Zprávu o udržitelném rozvoji jako doplněk, který umožní detailněji popsat konkrétní aktivity a lokální kontext.
Závěr
Příklad Vodafone Group ukazuje, že klimatické závazky ve firmě nepředstavují oddělenou agendu, ale postupně se promítají do investic, provozu, vztahů s dodavateli i do obchodních rozhodnutí. Zároveň je tento přístup vždy podmíněn konkrétními tržními, technologickými a regulatorními limity. Nejde tedy jenom o kvalitu strategie, ale hlavně o schopnost ji převést do rozhodnutí, která firma dělá.
Regulatorní rámce, jako je ESRS, nastavují strukturu, ve které musí firma vysvětlit, jak klimatický přechod ovlivňuje její strategii, řízení rizik a fungování business modelu. Rámce jako TCFD a TPT tuto logiku dále rozvíjejí a posouvají klima z roviny popisu do oblasti řízení rizik a odolnosti obchodního modelu. Spolu se SBTi, které určuje směr prostřednictvím vědecky podložených emisních cílů, tak vzniká struktura, která umožňuje přechod řídit systematicky, nejen ho pouze deklarovat. Nejde přitom primárně o samotnou existenci cílů. Podstatné je, jestli firma dokáže klimatické závazky propojit s rozhodováním, tj. jestli rozumí své expozici, pracuje se scénáři, zapojuje klima do řízení rizik a promítá jej do investic a provozu.
Autorka článku: Pavlína Al-Madhagi, ESG a sustainability konzultantka Business Leaders Forum
Seznam zdrojů:
[1] TCFD (2023) Recommendations of the Task Force on Climate-related Financial Disclosures. https://www.fsb-tcfd.org/recommendations/
[2] IFRS Foundation (2024) ISSB and TCFD. https://www.ifrs.org/sustainability/tcfd/
[3] Transition Plan Taskforce (2023) Disclosure Framework. https://www.ifrs.org/content/dam/ifrs/knowledge-hub/resources/tpt/disclosure-framework-oct-2023.pdf
[4] Transition Plan Taskforce (2024) Final Report: Progress Achieved and the Path Ahead. https://transitiontaskforce.net/wp-content/uploads/2024/10/TPT-Final-Report.pdf
[5] NGFS (2025) Interactions between Climate Scenario Analysis and Transition Plans. https://www.ngfs.net/system/files/2025-07/ngfs_interactions_climate_scenarios_transition_plans.pdf
[8] TPI Centre (2025) State of the Corporate Transition 2025. https://www.transitionpathwayinitiative.org/publications/uploads/2025-state-of-the-corporate-transition-2025.pdf
[9] EFRAG (2024) Implementation Guidance on Transition Plan for Climate Change Mitigation. EFRAG website.