Business Leaders Forum (BLF) se jako hrdý partner podílelo na programu letošního ročníku prestižního fóra eBF. Naše pozornost se soustředila na Stage 5, která nabídla ucelený pohled na hlubokou transformaci, jíž současné nákupní prostředí prochází z důvodu konce éry stabilního globálního řádu.
Pro ty, kteří se nemohli zúčastnit, nebo si chtějí osvěžit nejdůležitější myšlenky, jsme připravili podrobné a praktické zápisky z jednotlivých bloků této stage.
Odolnost v éře geopolitické lability
- Přednášející: Michael Romancov (politický geograf a publicista), Marek Dubnický (Procurement Director, Solarity), Michaela Stachová (Executive Director, BLF)
Úvodní blok jasně pojmenoval konec stability mezinárodního řádu ustaveného po roce 1945. Hlavní paradigmata nákupu se dramaticky mění z čisté efektivity orientované na model „Just-in-Time“ směrem k odolnosti a diverzifikaci.
- Konec Just-in-Time: Pandemie a válečné konflikty (Ukrajina, Blízký východ) definitivně prokázaly, že model fungování s minimálními či nulovými zásobami je neudržitelný. Firmy se musí vrátit k budování strategických rezerv. Jak trefně poznamenal Michael Romancov: „Svět, ve kterém platilo: do půlnoci objednáš a ráno máš, prostě skončil.“
- Fyzická průchodnost tras: Nákupní týmy už nemohou sledovat jen zemi původu, ale musí zohledňovat i geografická a politická úzká hrdla (choke points). Globální obchod je kriticky závislý na úžinách – Hormuzský průliv je zásadní pro energetiku, zatímco Malacký průliv a okolí Tchaj-wanu pro elektroniku a polovodiče.
- Obchod jako zbraň: Obchodní vztahy jsou stále častěji využívány jako politický nástroj. Zásadní strategickou zranitelností pro evropské firmy je monopolní závislost na Číně v oblasti vzácných zemin a zpracování surovin.
- Globální demografické trendy a jejich dopad na nákup:
- Čína: Čelí demografickému propadu, což může vyvolat snahu o agresivní změnu status quo, dokud má země geopolitický vrcholný výtlak.
- Indie: Má rostoucí populaci a ambice nahradit Čínu v roli globálního lídra do roku 2047.
- Afrika: Přináší explozivní růst a obrovský potenciál pracovní síly, který je však limitován slabými institucemi a chybějící infrastrukturou (např. hlubokomořskými přístavy).
Lokální vs. globální dodavatelé: Výhody obou přístupů
- Přednášející: Michal Lehar (Global Category Head of TechOpps Procurement, Novartis), Jakub Trnobranský (CE Lead Buying Manager, Tesco Czech Republic)
Tento panel se věnoval konceptu Barryho Johnsona o řízení polarit (Management of Polarities). Diskuse ukázala, že volba mezi globálním a lokálním nákupem není problém, který se vyřeší jednorázovou volbou, ale polarita, kterou je nutné neustále dynamicky řídit.
- Globální dodavatelé: Jejich výhodou je vysoká úroveň standardizace, úspory z rozsahu (economy of scale), dlouhodobé kontrakty a silná compliance v oblasti ESG. Nevýhodou je naopak nízká flexibilita, riziko závislosti a dlouhé dodací lhůty.
- Lokální dodavatelé: Vynikají rychlostí, operativní flexibilitou, logistickou blízkostí a osobními vztahy. Slabinou bývá vyšší jednotková cena a často nižší úroveň compliance dokumentace.
- Strategické řešení (Systém „semaforu“): Aby nákupní týmy neplýtvaly časem neustálým přebíháním od totální centralizace k decentralizaci, doporučuje se zavést category management postavený na jasném rozdělení:
- Globálně: Nakupovat komodity vyžadující vysokou standardizaci a velké objemy.
- Lokálně: Řešit operativu, servis a služby (údržba, úklid), kde je kritická rychlost odezvy a znalost místního prostředí.
Win-Win vztah: Dodavatel vs. odběratel
- Přednášející: Jaroslav Salva (Owner & Mentor, Basic Principles), Martin Bednář (SalesKick)
Blok detailně rozebral dynamiku vztahů mezi nákupem a obchodníky. Nákupní procesy bývají často narušovány nejrůznějšími obchodními taktikami, které pramení z tlaku na výkon nebo neznalosti procesů. Jaké jsou hlavní bariéry a jejich řešení?
- Obcházení nákupu: Obchodníci často hledají „interní přátele“ přímo v byznysu mimo oficiální struktury. Nákup musí nastavit striktní pravidla komunikace a edukovat interní klienty tak, aby nákupní oddělení vnímali jako strategického partnera, nikoliv jako byrokratickou brzdu.
- Manipulativní techniky: Běžný tlak na deadliny (stylu „speciální sleva platí jen do pátku“) nebo uměle vyvolaná urgence. Nákupčí by měl v těchto situacích převzít otěže jednání, nenechat se dotlačit k unáhlenému rozhodnutí a striktně vyžadovat konkrétní kvantifikaci přínosů a reference z oboru.
- Kulturní rozdíly: Čeští obchodníci jsou v praxi často vnímáni jako ti, kteří příliš tlačí na pilu a málo naslouchají potřebám klienta, na rozdíl od věcnějšího a pragmatičtějšího přístupu nizozemských nebo britských kolegů.
- Transparentnost jako nástroj: Poskytování otevřené a jasné zpětné vazby (např. proč dodavatel v tendru nevyhrál) zásadně kultivuje trh a šetří čas oběma stranám. Pokud nákup daný produkt dalších 15 let prokazatelně nebude potřebovat, je efektivnější to říct na rovinu než udržovat obchodníka v plané naději nekonečnými odklady.
Jak měřit výkon dodavatelů chytře
- Přednášející: Tomáš Michna (Procurement, Facility & Car Fleet professional, Gasnet), Bronislav Neubauer (COO, Principal engineering)
Závěrečný panel přinesl zásadní myšlenku: měření výkonu dodavatelů nesmí být chápáno jako samoúčelná kontrola, ale jako klíčový podklad pro strategické rozhodování a funkční varovný systém (warning systém).
- Časté chyby v měření: Typickým neduhem je nastavování příliš velkého množství KPI (například v Gasnetu jich původně měli 64, v reálné praxi se však ujaly a využívaly pouhé 3–4). Dalšími chybami jsou subjektivní hodnocení bez vazby na smlouvu a absence následných akcí (chybějící follow-up) z výsledků měření.
- Rozlišení KPI a OKR: Je nutné rozlišovat provozní metriky a rozvojové cíle:
- KPI: Sledují každodenní provoz a stabilitu služeb (např. revize, čistota).
- OKR: Sledují dlouhodobý rozvoj a strategické cíle (např. implementace nové technologie, expanze).
- Inovativní přístupy k motivaci:
- Bonusové systémy s adresným zacílením: Možnost vyplatit dodavateli bonus za bezchybné plnění, přičemž část (např. 50 %) je adresně určena pro zaměstnance v první linii (úklid, ostraha). To výrazně zvyšuje kvalitu služby a loajalitu lidí bez nutnosti navyšovat celkovou cenu v tendru.
- Self-audit a amnestie: Dodavatel provádí audit sám za přítomnosti klienta. Pokud nekritickou chybu sám přizná, dostává „amnestii“ na smluvní pokutu, což prokazatelně buduje pevný partnerský vztah.
- Management „Vendor Lock-in“: Závislost na jediném dodavateli (častá zejména v IT a bankovnictví) představuje vysoké riziko. Strategií nákupu musí být budování kompetenčního prostředí – buď postupným vyčleňováním modulů z hlavního systému, nebo udržováním záložního dodavatele v „pohotovostním režimu“ (např. rozdělením objemu v poměru 90 % pro hlavního vítěze a 10 % pro druhého v pořadí, čímž se udržuje konkurenční tlak a interní know-how).
Závěrečné shrnutí
Celý středeční program Stage 5 potvrdil, že úspěch moderního nákupu dnes přímo závisí na schopnosti vnímat obchod nikoliv jako izolovanou transakci, ale jako politický a strategický nástroj. Měření výkonu se musí transformovat z prosté kontroly na nástroj rozvoje a mitigace rizik. Těšíme se na další ročník fóra eBF a děkujeme všem řečníkům i účastníkům za inspirativní podněty, které pomáhají posouvat český byznys k vyšší odolnosti a udržitelnosti.
