Autorka článku: Pavlína Al-Madhagi
Evropské firmy dnes vynakládají miliardy eur ročně na wellbeing programy, mindfulness aplikace, resilience školení a další wellness intervence. Samotný evropský corporate wellness market se podle odhadů pohybuje okolo 19 miliard dolarů ročně a dál rychle roste [4]. Přesto se v kancelářích a na videokonferencích odehrává tichá krize: navzdory záplavě aplikací na mindfulness, kurzů jógy a školení odolnosti zůstává úroveň stresu vysoká a pocit sounáležitosti (belonging) nízký. [1][2] Pro lídry v C-Suite vyvstává dost zásadní otázka: investujeme do skutečného zdraví firmy, nebo jen kupujeme drahé náplasti na hluboké strukturální problémy?
Přečtěte si sérii:
Další články této 3-dílné série čtěte zde:
1. díl, 2. díl.
Zajímá vás toto téma, ale je pro vás praktičtější audio verze? S pomocí AI jsme pro vás připravili 19 min dlouhé audio shrnutí celé série článků k wellbeingu zaměstnanců – k poslechu zde.
Iluze „aplikovatelného“ štěstí
Dosavadní strategie wellbeingu se opíraly o předpoklad, že pokud vybavíme zaměstnance nástroji ke zvládání stresu, organizace bude vzkvétat. Rozsáhlá studie Oxford Wellbeing Research Centre z roku 2024, která zahrnovala 46 336 pracovníků ve 233 organizacích, ale tento mýtus boří. Výsledky ukazují, že účastníci programů, jako jsou kurzy odolnosti, mindfulness nebo používání wellness aplikací, nevykazují žádné statisticky významné zlepšení v oblasti duševního zdraví, spokojenosti v práci ani pocitu sounáležitosti oproti těm, kteří se jich neúčastní.
Šokujícím zjištěním této studie je fakt, že některé intervence mohou mít dokonce mírně negativní dopad. Například tréninky odolnosti u některých skupin vedly k nižšímu sebehodnocení duševního zdraví. Proč? Intervence se snaží posílit psychické zdroje jednotlivce, ale naprosto ignorují pracovní požadavky. Manažer, který je nucen absolvovat kurz mindfulness uprostřed nereálných časových tlaků a toxického managementu, vnímá takovou aktivitu nikoliv jako pomoc, ale jako další položku na již tak přetékajícím seznamu úkolů.
Z pohledu C-Suite manažerů tak jde o neefektivní alokaci kapitálu. Nejefektivnějším způsobem, jak zlepšit duševní zdraví, je podle oxfordské studie redukce stresorů, nikoliv přidávání dalších způsobů, jak se s nimi vyrovnat [1].
ONA: organizační síťová analýza
Pokud jsou wellness aplikace neúčinné, kam by měli manažeři udržitelnosti zaměřit svou pozornost? Odpověď leží v organizační síťové analýze (ONA).
Podle výzkumů z oblasti organizační psychologie a síťové analýzy nejde pouze o další HR dotazník, ale o metodologii, která mapuje skutečné vztahy uvnitř firmy a identifikuje vzorce spolupráce, izolace, přetížení nebo exkluze. Zatímco tradiční organizační schéma ukazuje, kdo komu reportuje, ONA odhalí:
- jak informace skutečně proudí,
- kdo drží neformální vliv,
- kdo funguje jako kritický „uzel“ organizace,
- a kteří zaměstnanci nebo týmy zůstávají izolovaní na periferii.
ONA dokáže ukázat, že některé skupiny zaměstnanců čelí strukturálním bariérám, které běžné HR metriky často vůbec nezachytí. Ženy například bývají častěji přetěžovány operativní prací a méně zapojovány do strategických neformálních sítí, které ovlivňují kariérní růst. Podobně zaměstnanci vzdálených poboček nebo lidé z menšinových skupin mívají slabší přístup k neformálním vazbám a klíčovým decision-makerům. [2]
A to je samozřejmě velmi důležité i z finančního pohledu. Různá organizační tření a neefektivity, jako jsou nadměrná koordinace, přetížení klíčových lidí, izolace týmů nebo slabé propojení napříč organizací, postupně degraduje produktivitu i schopnost firmy zvládat změny, tj. provozní stabilitu organizace. Namísto obecných školení nebo plošných wellbeing programů tak firmy mohou cíleně posilovat propojení mezi týmy, odstraňovat přetížení klíčových lidí, podporovat mentoring nebo redesignovat způsob spolupráce. [2]
Od wellness „divadla“ ke skutečné udržitelnosti
Pokud chce C-Suite skutečně zlepšit zdraví organizace, musí se posunout od „opravování lidí“ k opravování systému. Analýza dat z Oxfordu a výzkumy organizačních sítí de facto definují tři pilíře moderní strategie wellbeingu:
1. Propojený lídr
Data ukazují, že liniový manažer má na zdraví týmu větší vliv než jakýkoliv kurz mindfulness. Nejúčinnější intervencí se ukázalo omezení zbytečné byrokracie, zkrácení porad a vytvoření psychologického bezpečí v týmu. [1][3] Výzkum Amy Edmondson z Harvard Business School dlouhodobě ukazuje, že psychologické bezpečí podporuje otevřenou komunikaci, včasnou eskalaci problémů a organizační učení. [3] Dobří manažeři navíc fungují jako „sociální garanti“ organizace – propojují izolované zaměstnance, usnadňují sdílení informací a pomáhají snižovat organizační tření.
Z tohoto pohledu dávají větší smysl investice do školení managementu zaměřeného na odstraňování stresorů a podporu otevřené komunikace, než obecná školení masy zaměstnanců s minimálním dopadem [1][3].
2. Strategické dobrovolnictví: jediný vítěz mezi intervencemi
Z celé škály zkoumaných wellness programů (včetně spánkových aplikací, koučinku či kurzů time-managementu) v rozsáhlé studii z Oxfordu bylo dobrovolnictví jedinou aktivitou, která vykázala prokazatelný pozitivní vliv na duševní zdraví zaměstnanců.
Na rozdíl od mindfulness, které je zaměřeno introspektivně na jednotlivce, dobrovolnictví posiluje sociální zdroje. Zaměstnanci skrze něj získávají pocit smyslu, nové dovednosti a silnější pouto s komunitou. Účastníci dobrovolnických aktivit taky vykazují v datech vyšší míru sounáležitosti k organizaci.
Pro manažery udržitelnosti to představuje přímé propojení mezi sociální odpovědností firmy a vnitřní stabilitou pracovní síly. Integrace komunitních projektů přímo do pracovní doby se podle oxfordské studie jeví jako nejúčinnější způsob, jak zvýšit pracovní angažovanost a spokojenost zaměstnanců. [1]
Tady ale firmy naráží na praktický problém. Dobrovolnictví funguje pouze tehdy, pokud je dobře organizované, odpovídá potřebám komunit a současně nepředstavuje další administrativní zátěž pro zaměstnance ani HR týmy. Na českém trhu proto vznikají platformy, které se snaží firemní dobrovolnictví řídit systematičtěji a více datově. Příkladem je české Impaktio, které propojuje firmy s prověřenými neziskovými organizacemi, umožňuje zaměstnancům jednoduše se hlásit na dobrovolnické aktivity a současně firmám poskytuje přehled o míře zapojení či dopadech jednotlivých programů. Dobrovolnictví se tak posouvá od jednorázových akcí k dlouhodoběji řízené součásti práce s lidmi, firemní kulturou a sociálním pilířem ESG.
Podle Kristýny Staré, spoluzakladatelky Impaktio, se zaměstnanci nejčastěji zapojují do manuálních prací, jako jsou obnova a údržba krajiny, opravy a drobné práce či různé jednorázové výpomoci. Významnou oblastí je expertní dobrovolnictví, v jehož rámci zaměstnanci předávají neziskovým organizacím své odborné know-how, například v oblasti IT, účetnictví, HR či marketingu. Tento typ zapojení umožňuje využít profesní dovednosti tam, kde mohou mít dlouhodobější a systematičtější dopad.
3. Strukturální změny
Wellbeing nelze oddělit od základních podmínek práce. Evropské studie stále častěji upozorňují, že psychosociální rizika spojená s prací, jako jsou chronický stres, dlouhá pracovní doba, nejistota zaměstnání nebo toxické pracovní prostředí, mají významné ekonomické dopady. Podle European Trade Union Institute přesahují tyto náklady v EU 100 miliard eur ročně [5].
Skutečný wellbeing pramení z jistoty kontraktů, férového odměňování a kontroly nad vlastním rozvrhem. Pokud tyto základy chybí, žádná wellness intervence situaci nezlepší. Organizační síťová analýza umožňuje managementu identifikovat přetížené uzly, izolované týmy nebo zaměstnance vyloučené z klíčových vazeb. Management tak může včas redistribuovat zátěž, upravit způsob spolupráce nebo odstranit strukturální bariéry dřív, než povedou k vyhoření, disengagementu nebo poklesu provozní výkonnosti. [2]
Závěr: Přestaňte své lidi učit, jak přežít v toxickém prostředí. Použijte data k tomu, abyste prostředí změnili.
Sociální pilíř ESG je někdy považován za „měkký“ a těžko měřitelný. ONA to ale mění, protože nabízí data o tom, jak inkluzivní a zdravá organizace skutečně je. Management proto musí přestat vnímat wellness jako sadu benefitů, které si zaměstnanci „vyzvednou“ ve svém volném čase, a začít ho vnímat jako indikátor provozního zdraví firmy.
Je totiž produktem toho, jak lidé spolupracují, jak jsou slyšet jejich hlasy a jak spravedlivě jsou distribuovány příležitosti k růstu. Použití ONA k identifikaci vzorců exkluze a následná odvaha k redukci strukturálních stresorů jsou správnou cestou k udržitelné firmě.
Zdroje
[1] Fleming, W. (2024) Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions: Cross-sectional evidence from the United Kingdom. Oxford Wellbeing Research Centre, University of Oxford. Available at:
Oxford Wellbeing Research Centre – Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions
[2] Norris, J.M. et al. (2025) Role of organizational network analyses to advance workforce inclusion and belonging. Frontiers in Psychology, 16. Available at:
Frontiers in Psychology – Organizational Network Analyses and Workforce Inclusion (2025)
[3] Edmondson, A.C. and Lei, Z. (2023) Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Available at:
Annual Review – Psychological Safety Comes of Age
[4] IMARC Group (2025) Corporate Wellness Market Size, Growth & Forecast 2034. Available at: https://www.imarcgroup.com/corporate-wellness-market (Accessed: 25 May 2026).
[5] European Trade Union Institute (ETUI) (2025) The cost of psychosocial exposure in the workplace. Available at: https://www.etui.org/news/first-time-european-report-puts-price-stress-work