Autorka článku: Pavlína Al-Madhagi
Když se mluví o firemní kultuře, často se tím myslí hodnoty, leadership nebo atmosféra uvnitř organizace. Ale to je jeden z největších omylů, protože firemní kultura nevzniká primárně z interních kampaní, hodnotových workshopů nebo motivačních prezentací. Ve skutečnosti firemní kulturu mnohem víc určuje to, jak je organizace strukturovaná a řízená. Z toho, kdo má přístup k rozhodování, jak rychle se eskalují problémy, kolik vrstev managementu filtruje informace, jak fungují incentivy, a jestli se zaměstnanci bojí vyjádřit otevřený nesouhlas.
Právě organizační struktura často rozhoduje o tom, jestli firma dokáže realisticky vidět vlastní problémy dřív, než přerostou v provozní, reputační nebo finanční krizi.
Přečtěte si sérii:
Další články této 3-dílné série čtěte zde:
1. díl, 3. díl.
Zajímá vás toto téma, ale je pro vás praktičtější audio verze? S pomocí AI jsme pro vás připravili 19 min dlouhé audio shrnutí celé série článků k wellbeingu zaměstnanců – k poslechu zde.
V prostředí permanentních transformací spojených s narůstající adopcí AI, digitalizací, geopolitickou nejistotou, tlakem na produktivitu i udržitelnost musí firmy reagovat rychleji než kdy dřív. Jenže čím komplexnější jsou, tím obtížnější pro ně často bývá realisticky vyhodnocovat vlastní rizika. Informace se po cestě organizační strukturou filtrují, zjemňují nebo upravují tak, aby vytvářely přijatelnější obraz reality. V prostředí vysokého tlaku pak lidé často nechrání organizaci, ale sami sebe.
Kultura umožňující zastavit výrobu
Jeden z nejzajímavějších příkladů dlouhodobě představuje Toyota. Toyota bývá často spojována s efektivitou výroby nebo lean managementem, že podstatou jejího systému je ve skutečnosti práce s informacemi a eskalací problémů. Princip tzv. andon cord umožňuje zaměstnancům zastavit výrobní linku ve chvíli, kdy identifikují problém nebo riziko kvality. Na první pohled jde o výrobní proces. Ve skutečnosti ale Toyota vytvořila organizační strukturu, ve které není upozornění na problém vnímáno jako osobní selhání nebo ohrožení autority managementu.
Řada organizací totiž pod tlakem funguje opačně. Problémy se „lokálně opravují“, eskalace se odkládají a middle management filtruje informace směrem nahoru tak, aby organizace působila stabilněji, než ve skutečnosti je. Top management pak často dostává optimističtější obraz reality, zatímco rizika pod povrchem narůstají. Toyota naopak dlouhodobě pracuje s předpokladem, že rychlost eskalace problému je důležitější než snaha působit bezchybně. Firemní kultura se tak propojuje s governance a risk managementem, což firmě umožňuje vyhodnocovat rizika včas a realisticky [5].
Psychologické bezpečí není o komfortu zaměstnanců
Psychologické bezpečí se často prezentuje jako „měkké“ HR téma, ale ve skutečnosti určuje to, jestli se k managementu dostanou problémy včas. Nejde primárně o to, jestli se zaměstnanci cítí komfortně, ale o to, jestli otevřeně upozorňují na problémy, dokáží nesouhlasit, eskalují rizika včas a sdílejí informace i v situaci nejistoty [1][2]. To je stále důležitější v období AI transformace. Výzkumy ukazují, že organizace s vyšší úrovní psychologického bezpečí mají výrazně vyšší schopnost adaptovat pracovní sílu na technologické změny [3]. Jinými slovy, organizace často nezpomalují proto, že by měly horší technologie, ale protože jejich pracovní síla méně sdílí informace, hůř spolupracuje a víc energie investuje do sebeochrany než do samotné transformace.
Po haváriích 737 MAX se v Boeing opakovaně vracelo jedno téma: zaměstnanci upozorňovali na problémy, ale organizace je nedokázala efektivně eskalovat. Vyšetřování i pozdější výpovědi zaměstnanců ukazovaly prostředí silného tlaku na výkon, komplikované interní eskalační mechanismy a obavu zaměstnanců otevřeně upozorňovat na bezpečnostní rizika. Americký Národní úřad pro bezpečnost dopravy roce 2024 uvedl, že Boeing má „safety culture“ problém a že zaměstnanci firmě nevěří natolik, aby problémy otevřeně hlásili. [6]
Největší rizika uvnitř firmy jsou známá dlouho přred krizí
Nejde o ojedinělý problém. Ve skutečnosti se kritické informace k vedení dostávají pozdě nebo ve výrazně zmírněné podobě ve většině velkých firem. To bylo dobře vidět například ve skandálu americké banky Wells Fargo, kde byli zaměstnanci roky pod silným tlakem plnit agresivní prodejní cíle. Podle pozdějších výpovědí zaměstnanců i vyšetřování regulátorů se uvnitř organizace postupně vytvořilo prostředí, ve kterém „bez manipulace matematika nevycházela“. Zaměstnanci otevírali falešné účty, vytvářeli kreditní produkty bez vědomí klientů nebo manipulovali interními daty, aby splnili KPI nastavené managementem.
Přitom zaměstnanci opakovaně upozorňovali na nereálné cíle i problematické praktiky uvnitř banky. Někteří popsali prostředí, ve kterém lidé v práci psychicky kolabovali, zvraceli ze stresu nebo se báli upozornit na problémy, protože riskovali ztrátu zaměstnání. Podle pozdějších výpovědí byly interní etické linky často nefunkční nebo vedly spíš k odvetě vůči zaměstnancům než ke změně systému. Ve výsledku tak organizace několik let vytvářela stále optimističtější obraz vlastního výkonu, zatímco pod povrchem narůstal problém, který nakonec vedl k miliardovým pokutám, regulatorním zásahům a dlouhodobému poškození reputace banky [7].
Jak management pozná, že kultura přestává fungovat
I u firem s vysokým skóre angažovanosti, silným employer brandingem i formálně dobře nastavenými hodnotami se může schopnost organizace otevřeně pracovat s problémy postupně rozpadnout. Jedním z nejvýraznějších varovných signálů bývá situace, kdy jsou problémy uvnitř organizace známé dlouho předtím, než se dostanou k lidem schopným rozhodnout (tzv. escalation delay). Důležitým indikátorem bývá i přetížení středního managementu, který ve většině velkých organizací funguje jako informační filtr, překladatel transformačních změn, emocionální opora i stabilizační prvek organizace. Pokud je střední management dlouhodobě přetížený, začínají se problémy řešit lokálně místo systémově, odkládat, nebo „zjemňovat“ směrem nahoru.
Proto se dnes kultura začíná měřit méně přes deklarované hodnoty a více přes kvalitu toku informací uvnitř organizace. Vedle tradičních ukazatelů, jako jsou fluktuace, absence, angažovanost nebo eNPS, se začínají více sledovat tyto ukazatele:
- rychlost eskalace problémů,
- úzká hrdla spolupráce,
- přetížení managementu,
- cross-functional komunikace,
- nebo behaviorální data o spolupráci mezi týmy.
Po nástupu hybridní práce v pandemii koronaviru například Microsoft analyzoval data o spolupráci napříč tisíci týmů a zjistil, že počet interakcí mezi jednotlivými odděleními výrazně poklesl, zatímco komunikace uvnitř malých týmových skupin zesílila. Organizace se tak začala postupně rozpadat do izolovanějších „sil“, mezi kterými se informace pohybovaly pomaleji.
Podobné poznatky měly i firmy jako Cisco nebo BP, které začaly pomocí Organizational Network Analysis (ONA) sledovat, kde uvnitř organizace vznikají informační úzká hrdla – kteří zaměstnanci fungují jako kritické „mosty“ mezi týmy a které části organizace jsou dlouhodobě přetížené. Nešlo přitom primárně o monitoring zaměstnanců, ale o snahu pochopit, proč některé části firmy začínají pod transformačním tlakem zpomalovat. [8][9][10].
To je důležitý posun oproti tradičnímu pojetí firemní kultury – firma nezjišťuje jen to, co zaměstnanci deklarují v průzkumech, ale jak organizace skutečně funguje pod tlakem.
Příliš mnoho schvalování
Řada firem experimentuje s jinými organizačními strukturami, protože stále častěji zjišťují, že tradiční vícevrstvé řízení začíná být v prostředí permanentních změn příliš pomalé. Zajímavým příkladem je Netflix, který dlouhodobě pracuje s vysokou autonomií týmů. Cílem není „uvolněná kultura“, ale snížení informačních filtrů a zrychlení rozhodování. Netflix dlouhodobě staví na předpokladu, že v prostředí rychlých změn organizace zpomaluje především příliš mnoho schvalovacích vrstev a centralizované rozhodování. Firma proto výrazně omezuje interní pravidla, posiluje team ownership a usiluje o vysokou transparentnost informací.
Podobný posun provedla i nizozemská banka ING Group, která během rozsáhlé transformace přešla na síť menších cross-functional týmů inspirovaných agilním modelem technologických firem. Místo klasické hierarchie začala organizovat část firmy do autonomnějších „squadů“, ve kterých spolu seděli lidé z businessu, IT, dat i risk managementu. Cílem nebyla kulturní změna sama o sobě, ale odstranění dlouhých rozhodovacích řetězců, které zpomalovaly schopnost banky reagovat na digitální konkurenci. Transformace přinesla výrazně rychlejší vývoj produktů a kratší rozhodování, zároveň ale odhalila i nový problém: část středního managementu ztratila jasně definovanou roli a organizace musela postupně redefinovat, co vlastně management v decentralizovanější struktuře znamená. A to je velmi důležitý aspekt – firmy často nezjišťují, že střední management nepotřebují, ale že potřebují jiný typ managementu: méně kontroly, více koordinace, méně schvalování, více propojování týmů a interpretace změn [11].
A právě tady začíná být vidět jeden z největších paradoxů. Firmy dnes často investují obrovské prostředky do digitalizace a AI, ale současně fungují ve strukturách, které vznikly pro výrazně stabilnější a pomalejší svět. Čím víc transformačních projektů přibývá, tím víc roste interní koordinace, vznikají další schvalovací vrstvy a střední management funguje spíš jako filtr informací než jako akcelerátor rozhodování. To je možná jeden z nejméně viditelných důvodů, proč se dnes tolik organizací pod tlakem zpomaluje. Ne kvůli nedostatku technologií, ale kvůli tomu, že informace, rozhodnutí a odpovědnost procházejí příliš složitým organizačním systémem.
Governance je o tom, kdo se odváží říct problém nahlas.
ESG standardy, jako například ESRS S1, nepřímo otevírají otázku, jestli organizace systematicky pracují s psychosociálními riziky, rozumí a pracují s přetížením zaměstnanců, dokáží měřit adaptační kapacitu pracovní síly, a mají mechanismy pro otevřenou eskalaci problémů. To je výrazně sofistikovanější debata než tradiční diskurz zaměstnanecké angažovanosti minulých let. Firemní kultura se totiž neprojevuje v tom, co organizace deklarují, ale v tom, jak rychle dokážou rozpoznat vlastní problémy dřív, než začnou ohrožovat výkon celé firmy.
Pokud je kultura mlčení a zpomalený tok informací uvnitř firem druhým velkým limitem schopnosti organizací dlouhodobě fungovat pod permanentním tlakem změn, další výzvou je důvěra navenek. Firmy fungují ve společnosti, ve které dlouhodobě klesá důvěra v instituce, média i autority a kde se stále více proměňuje vztah lidí k práci, firmám i lokálním komunitám. Právě proto se část organizací začíná vracet k tématům komunitních vztahů, dobrovolnictví nebo sociálního kapitálu. Ne jako k filantropii nebo PR aktivitě, ale jako k otázce dlouhodobé stability, důvěry a „licence to operate“ v prostředí rostoucí společenské fragmentace.
Další díl série se věnuje tomu, proč se z komunitní angažovanosti a dobrovolnictví postupně stává mnohem strategičtější téma, než jak bylo firmy zvyklé vnímat ještě před několika lety.
Reference
[1] PLOS ONE (2024) – Team psychological safety and employee innovative performance
PLOS ONE (2024) ‘Team psychological safety and employee innovative performance’, PLOS ONE. Available at: https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0306629 [Accessed 16 May 2026].
[2] International Business Review (2026) – Organizational culture and psychological safety
INTERNATIONAL BUSINESS REVIEW (2026) ‘Organizational culture and psychological safety’, International Business Review, 35(1). Available at: https://ideas.repec.org/a/eee/iburev/v35y2026i1s0969593125001362.html [Accessed 16 May 2026].
[3] ArXiv (2026) – Psychological Safety as the Key to AI Transformation
ARXIV (2026) Psychological Safety as the Key to AI Transformation. Available at: https://arxiv.org/abs/2602.23279 [Accessed 16 May 2026].
[4] Deloitte Insights (2024) – As Human Performance Takes Center Stage, Are Traditional Productivity Metrics Enough?
DELOITTE INSIGHTS (2024) As Human Performance Takes Center Stage, Are Traditional Productivity Metrics Enough? [online] Deloitte Insights. Available at: https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2024/human-performance-is-the-new-way-to-measure-productivity.html [Accessed 16 May 2026].
[5] Toyota Production System Guide – Andon
TOYOTA (2016) Andon – Toyota Production System Guide. [online] Toyota UK Magazine. Available at: https://mag.toyota.co.uk/andon-toyota-production-system/ [Accessed 16 May 2026].
[6] REUTERS (2024) NTSB chair tells Boeing CEO that planemaker has a safety culture problem. [online] Reuters. Available at: https://www.reuters.com/business/aerospace-defense/ntsb-chair-tells-boeing-ceo-that-planemaker-has-safety-culture-problem-2024-09-12/ [Accessed 16 May 2026].
[7] REUTERS (2026) Fed terminates enforcement action imposed on Wells Fargo due to fake accounts scandal. [online] Reuters. Available at: https://www.reuters.com/sustainability/boards-policy-regulation/fed-terminates-enforcement-action-imposed-wells-fargo-due-to-fake-accounts-scandal-2026-03-05/ [Accessed 16 May 2026].
[8] YANG, L. et al. (2021) ‘The effects of remote work on collaboration among information workers’, Nature Human Behaviour, 6, pp. 43–54. Available at: https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4 [Accessed 16 May 2026].
[9] CISCO (2024) Hybrid Work Requires a New Way of Thinking About Collaboration. [online] Cisco. Available at: https://blogs.cisco.com/collaboration/hybrid-work-requires-a-new-way-of-thinking-about-collaboration [Accessed 16 May 2026].
[10] CROSS, R. et al. (2024) How Organizational Network Analysis Improves Performance. [online] Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2024/01/how-organizational-network-analysis-improves-performance [Accessed 16 May 2026].
[11] GIROD, S.J.G. et al. (2023) ‘ING: An agile organization in a disruptive environment’, in Designing Adaptive Organizations. Cambridge University Press. Available at: https://www.cambridge.org/core/books/designing-adaptive-organizations/agile-organizing/5473B637FA1D3051C0D70D978270D0F0 [Accessed 16 May 2026].