Autorka článku: Pavlína Al-Madhagi
Poslední roky se v managementu firem často mluvilo o tom, že wellbeing přestává být benefitem a stává se strategickým tématem. Většina velkých firem dnes wellbeing aktivně řeší. Mají wellbeing programy, měří angažovanost zaměstnanců, pracují s psychologickým bezpečím, investují do leadershipu i duševního zdraví zaměstnanců. Přesto dál roste únava organizací, manažerské přetížení i pocit permanentního transformačního tlaku.
Přečtěte si sérii:
Další články této 3-dílné série čtěte zde: 2. díl, 3. díl.
Zajímá vás toto téma, ale je pro vás praktičtější audio verze? S pomocí AI jsme pro vás připravili 19 min dlouhé audio shrnutí celé série článků k wellbeingu zaměstnanců – k poslechu zde.
Paradox dneška: Investice do technologií narážejí na limit lidské síly
Právě v tom spočívá jeden z nejzajímavějších paradoxů. Firmy si dnes problém dobře uvědomují, ale nemají kapacitu absorbovat další vrstvu změn bez postupné degradace výkonu lidí i organizace jako celku. Když se dnes mluví o transformaci firem, většinou se debata stále točí kolem technologií. AI, automatizace, digitalizace, data, produktivita. Jenže v praxi často vychází najevo, že největším limitem transformací často nejsou technologie samotné, ale lidská schopnost změny absorbovat. Firmy dnes zvládnou implementovat nové systémy mnohem rychleji než před deseti lety. Ale stále obtížnější je udržet přitom stabilní výkon organizace.
Skryté náklady přetížení: Když střední management absorbuje veškerý tlak
Tyto důsledky přitom často nejsou viditelné okamžitě. Neobjeví se přímo v kvartálních výsledcích ani v účetních výkazech. Propisují se spíše postupně do vyšší fluktuace, delšího onboardingu, zpomalování rozhodování, ztráty institucionální paměti nebo rostoucího transformačního tření. Firmy dnes často investují obrovské prostředky do AI a transformací, ale mnohem méně systematicky řeší, kolik paralelních změn jejich zaměstnanci ještě dokáží absorbovat bez poklesu výkonu. A to téma wellbeingu posouvá do oblasti provozní efektivity a risk managementu.
Velmi dobře je to vidět na středním managementu, který je v mnoha organizacích extrémně přetížený, protože absorbuje transformační tlak, management změny, reporting, AI adopci, emoční práci s týmy i tlak na produktivitu zároveň. Mnoho manažerů přitom funguje v prostředí permanentní akcelerace, kde se nové priority vrství rychleji, než organizace dokáže opouštět ty staré.
Stále více firem zároveň naráží na to, že problém je v samotném designu organizací.
Část současných business modelů totiž dlouhodobě počítá s permanentní akcelerací, vysokou dostupností pracovní síly a schopností absorbovat stále další změny bez odpovídající redukce starých priorit. Výsledkem pak jsou vyčerpané firmy, které absorbují změny pomaleji, zvyšuje se chybovost, rostou retenční náklady a management tráví více času stabilizací lidí než samotnou realizací změn. To má velmi konkrétní ekonomické dopady: delší transformační projekty, vyšší náklady na nábor, větší volatilitu výkonu i nižší schopnost organizace reagovat na další tlak.
Proto se dnes mění i pohled na produktivitu. Deloitte ve svých Human Capital Trends upozorňuje, že většina lídrů už dnes považuje tradiční metriky produktivity za nedostatečné, zejména v hybridním prostředí [1]. Stále důležitější otázkou není jen to, kolik práce organizace zvládne vykonat, ale jak dlouho dokáže udržet kvalitní výkon bez systematického vyčerpávání lidí, kteří jej vytvářejí. V ekonomice založené na znalostech, spolupráci a institucionální paměti představuje ztráta zkušených lidí mnohem větší problém než jen náklady na nábor. Znamená ztrátu vztahů, know-how, rozhodovacích zkratek i schopnosti organizace fungovat pod tlakem bez ztráty stability.
Udržitelnost výkonu: Lekce z praxe velkých firem (PayPal, Hitachi, Michelin)
Dobře to ilustruje případ PayPal z roku 2020. Firma zjistila, že významná část řadových zaměstnanců žije navzdory tržním mzdám pod výrazným finančním tlakem. Nešlo přitom primárně o reputační problém nebo otázku firemní kultury. Finanční stres se postupně začal propisovat do vyšší fluktuace, nižší stability pracovní síly i rostoucích provozních nákladů. Když společnost investovala do zvýšení mezd, podpory zdravotní péče a zaměstnaneckého akciového programu, nebyl nejdůležitějším výsledkem lepší employer branding, ale stabilnější pracovní síla a snížení retenčních nákladů. PayPal následně uvedl, že každé 1% snížení fluktuace přináší přibližně půl milionu dolarů ročně v úsporách spojených s náborem a onboardingem [2] [6].
Podobně zajímavý je i případ Hitachi, který bývá někdy zjednodušeně interpretován jako „měření štěstí zaměstnanců“. Ve skutečnosti firma řešila mnohem praktičtější problém, jak stabilizovat týmovou dynamiku a psychologický kapitál zaměstnanců v prostředí vysoké technologické komplexity. Pomocí AI a chytrých hodinek sledovala faktory ovlivňující kvalitu spolupráce a psychologickou odolnost týmů. Výsledkem nebyla jen vyšší spokojenost zaměstnanců, ale i růst produktivity call center o 34 % a desetiprocentní nárůst zisku [2].
Od benefitů k redesignu organizace: Jak vypadá funkční řešení
Na těchto příkladech je důležitá jedna věc. Wellbeing zde nefunguje jako benefit ani kulturní iniciativa. Pomáhá snižovat provozní tření vznikající v organizacích pod dlouhodobým tlakem, jako je například zpomalování rozhodování, přetížení managementu nebo rostoucí odpor ke změnám.
Firmy nepotřebují „šťastnější zaměstnance“, ale potřebují vědět, že dlouhodobě přetížená pracovní síla postupně snižuje schopnost organizace realizovat další změny bez destabilizace výkonu. Proto také firmy, které dnes tento problém řeší nejlépe, často nezačínají implementací wellbeing programů, ale začínají redesignem fungování organizace:
- Omezením paralelních transformačních projektů
- Redukcí zbytečného reportingu
- Větší autonomií týmů
- Realističtější prioritizací změn
- Systematickou prací s přetíženým managementem
Například Michelin experimentoval s větší autonomií pracovníků ve výrobě. Zaměstnanci získali větší rozhodovací pravomoci a digitální nástroje pro řízení priorit výroby. Výsledkem nebyla jen vyšší angažovanost, ale rychlejší rozhodování, vyšší agilita a stabilnější provozní výkon [2]. Právě autonomie a psychologické bezpečí se ukazují jako velmi praktické provozní faktory. Organizace, ve kterých lidé neeskalují problémy nebo se bojí upozornit na chybu, reagují pomaleji a hůře zvládají změny.
Možná právě v tom spočívá největší změna posledních let. Firmy začínají chápat, že transformaci, do které dnes investují nejvíce kapitálu, bez dlouhodobě udržitelné pracovní síly nezvládnou. A právě tím se z wellbeingu jako tématu péče o zaměstnance stává téma dlouhodobé provozní udržitelnosti organizace. Pokud je prvním limitem současných organizací přetížená pracovní síla, tím druhým bývá kultura, ve které se lidé bojí upozornit na problém dříve, než začne ohrožovat výkon celé firmy.
V dalším dílu série se proto podíváme na to, proč se psychologické bezpečí, důvěra a schopnost otevřeně eskalovat rizika stávají v době permanentních transformací spíše otázkou provozní stability než firemní kultury.
Zdroje
[1] DELOITTE (2024) 2024 Global Human Capital Trends: Thriving Beyond Boundaries. [online] Deloitte Insights. Available at: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends.html [Accessed 14 May 2026].
[2] DELOITTE INSIGHTS (2024). As Human Performance Takes Center Stage, Are Traditional Productivity Metrics Enough? [online] Deloitte Insights. Available at: https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2024/human-performance-is-the-new-way-to-measure-productivity.html. [Accessed 14 May 2026].
[3] MCKINSEY & COMPANY (2024) Organizational Health Is Still the Key to Long-Term Performance. [online] McKinsey & Company. Available at: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/organizational-health-is-still-the-key-to-long-term-performance [Accessed 14 May 2026].
[4] PWC (2025) Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025. [online] PwC. Available at: https://www.pwc.com/gx/en/issues/workforce/hopes-and-fears.html [Accessed 14 May 2026].
[5] SONG, J. (2024) ‘Corporate ESG performance and human capital investment efficiency’, Finance Research Letters, 62, 105239. Available at: https://doi.org/10.1016/j.frl.2024.105239 [Accessed 14 May 2026].
[6] BUSINESS INSIDER (2021) PayPal and Just Capital Are Rolling Out a Worker Wellness Initiative. [online] Business Insider. Available at: https://www.businessinsider.com/paypal-dan-schulman-just-capital-financial-wellness-paul-tudor-jones-2021-3 [Accessed 14 May 2026].